Cuando la tesorería deja de cubrir los vencimientos, la conversación en el consejo suele plantearse en términos de resistir o rendirse. La realidad admite bastantes más matices: hay tres vías para reordenar la situación financiera de una empresa con tensión, y cada una responde a un diagnóstico distinto y tiene consecuencias muy diferentes sobre la propiedad y el control del negocio.
La pregunta relevante no es cuál es mejor en abstracto, sino cuál corresponde al estado real de la compañía y en qué orden se plantean. Conviene aclarar algo desde el principio: reestructuración de deuda y refinanciación no son sinónimos, aunque se usen como si lo fueran.
Antes de elegir: ¿es un problema de liquidez o de solvencia?
Una empresa tiene un problema de liquidez cuando el negocio deja márgenes suficientes, pero el calendario de pagos no encaja con el de cobros. Tiene un problema de solvencia cuando el activo no basta para cubrir la deuda exigible, o cuando la explotación no genera recursos capaces de sostener ninguna estructura financiera razonable.
La distinción es determinante: un problema de liquidez se corrige reordenando el calendario, mientras que uno de solvencia obliga a reducir la deuda, meter recursos propios o vender. Confundirlos explica buena parte de las reestructuraciones fallidas, en las que se aplica una solución de plazo a un problema de fondo y el desenlace solo se retrasa. Al analizar los tipos de reestructuración empresarial ya vimos que las medidas financieras, las operativas y las societarias no son intercambiables.
Primera vía: refinanciar
Refinanciar consiste en cambiar las condiciones de la deuda sin alterar su composición: ampliar plazos, obtener carencias, modificar el tipo de interés, reordenar garantías o sustituir financiación a corto por financiación a largo.
Es la vía adecuada cuando se dan tres circunstancias a la vez: que el negocio genere flujo de caja positivo y previsible; que el desajuste sea de calendario y no de magnitud, es decir, que la deuda resulte asumible si se reparte en más años; y que la empresa conserve crédito ante sus financiadores.
Ninguna entidad modifica condiciones por la antigüedad de la relación. La decisión se toma en el comité de riesgos, según la probabilidad de recuperar el crédito en cada escenario, así que la propuesta debe llevar mapa de deuda, proyección de tesorería mensual y plan de viabilidad.
Hay además un factor que casi nunca se pondera bien: el momento. Quien negocia con seis meses de recorrido por delante puede rechazar una propuesta insatisfactoria. Quien lo hace la semana antes del vencimiento no puede, y su interlocutor lo sabe.
Segunda vía: reestructurar
Reestructurar va más allá de cambiar condiciones: puede afectar a la composición misma de la deuda, al activo de la empresa e incluso a la estructura de sus fondos propios.
Desde la Ley 16/2022, de 5 de septiembre, que traspuso al ordenamiento español la Directiva (UE) 2019/1023 sobre marcos de reestructuración preventiva, el cauce de esta vía es el plan de reestructuración. Aquella reforma suprimió los acuerdos de refinanciación y los acuerdos extrajudiciales de pagos, de modo que hoy toda negociación colectiva con acreedores pasa por esta figura.
Según el artículo 614 del Texto Refundido de la Ley Concursal, el plan puede modificar la composición, las condiciones o la estructura del activo, del pasivo y de los fondos propios: quitas, esperas, capitalización de créditos, venta de activos, cambios operativos o cualquier combinación de todo ello.
La diferencia esencial con la refinanciación está en el alcance: la refinanciación reordena el calendario de la deuda; la reestructuración puede reducirla, convertirla en capital o combinarla con la venta de parte del activo. Y hay una diferencia procedimental relevante: el plan admite homologación judicial, lo que da a la operación una estabilidad que no tiene un acuerdo puramente contractual. Puede promoverse además ya en probabilidad de insolvencia, con un horizonte de dos años, mucho más amplio que los tres meses de la insolvencia inminente.
Tercera vía: vender
Vender suele percibirse como la peor alternativa cuando, en determinados escenarios, es la que preserva más valor para todos los implicados, incluidos los propios socios.
Cuando el negocio es atractivo pero su estructura financiera lo asfixia, suele haber un comprador dispuesto a asumir la deuda a cambio del control. El resultado cambia mucho según la operación se plantee con antelación o bajo la presión de un vencimiento, algo que hemos tratado al abordar los procesos de fusiones y adquisiciones en el middle market.
El mismo artículo 614 permite que el plan contemple la venta de activos, de unidades productivas o de la empresa entera en funcionamiento, sin declarar concurso. Que la empresa esté en funcionamiento es un requisito capital: el valor de una unidad productiva se deteriora muy rápido una vez parada la explotación.
Los tres criterios para decidir
La elección entre las tres vías puede sistematizarse con tres variables, cuya lectura conjunta suele dar una respuesta bastante clara.
- El grado de deterioro. Si el negocio genera flujo positivo y el desajuste es de calendario, basta refinanciar. Si la deuda excede la capacidad de generación por muchos años que se repartan, hay que reducirla o transformarla. Si el negocio no sostiene ninguna estructura financiera viable, vender es lo que preserva valor.
- La composición de la deuda. Concentrada en dos o tres entidades, admite negociación bilateral. Dispersa entre proveedores, bancos y acreedores públicos, exige un instrumento colectivo, y entonces el plan de reestructuración es prácticamente inevitable.
- El tiempo disponible. Es la variable que más se subestima. Una refinanciación bien preparada necesita meses de trabajo previo, y un plan exige diagnóstico, elaboración, negociación y, en su caso, homologación. Quien dispone de tres semanas no elige entre tres vías: ejecuta la única que le queda.
Por qué el orden determina qué opciones siguen abiertas
Las tres alternativas no permanecen abiertas de forma indefinida ni simultánea. Cada mes que pasa cierra opciones que no vuelven a abrirse.
En probabilidad de insolvencia las tres están disponibles y la empresa elige. La insolvencia inminente cierra la primera: las entidades perciben el deterioro, endurecen sus exigencias y la refinanciación ordinaria deja de ser practicable.
Llegados a la insolvencia actual se activa el deber del artículo 5, que obliga a solicitar el concurso dentro de los dos meses siguientes a la fecha en que el administrador conoció o debió conocer ese estado, y el margen queda reducido a negociar bajo la protección de la comunicación al juzgado.
De ahí que la recomendación práctica sea siempre la misma: las tres vías deben examinarse a la vez y cuanto antes, no de forma sucesiva y a medida que cada una fracasa. Descartar la venta por principio en enero lleva con demasiada frecuencia a ejecutarla en octubre, en peores condiciones y sin capacidad de negociación.
Conclusión
Refinanciar, reestructurar y vender no son tres grados de una misma derrota, sino tres instrumentos que responden a diagnósticos distintos. El error más caro no es escoger el instrumento equivocado, sino dejar que el calendario escoja por uno. Entre los errores comunes al reestructurar una empresa, la demora en el diagnóstico es el que de forma más sistemática reduce las alternativas disponibles.
En Almendros Asociados evaluamos las tres alternativas de forma conjunta, desde una doble perspectiva jurídica y financiera, y asumimos la negociación con los acreedores con un objetivo claro: que la actividad continúe.
Si al leer esto reconoce la situación de su empresa, lo primero no es decidir qué vía tomar. Es saber cuánto tiempo queda y qué opciones siguen abiertas, porque de eso depende todo lo demás. Entregamos ese diagnóstico en 72 horas y sin coste: mapa de deuda y vencimientos, lectura de los plazos legales que ya están corriendo, posición de partida frente a cada acreedor y las opciones reales priorizadas por impacto y urgencia. Sin compromiso y amparado por el secreto profesional desde la primera llamada. Puede solicitar el diagnóstico de situación o conocer nuestro enfoque en insolvencias y reestructuraciones.