Cuando llega el momento de sentarse en una mesa de negociación bancaria, es necesario contar con un plan de viabilidad. Sin embargo, elaborar este documento no siempre es fácil para muchas empresas.
En nuestra experiencia, rara vez el problema radica en la calidad del negocio, sino más bien en el destinatario del plan. Muchas veces se redacta pensando en el consejo o en los socios, y, en realidad, quien tiene que aprobarlo es un comité de riesgos que no conoce la compañía y que lo lee buscando una sola respuesta: “cuánto voy a recuperar, cuándo y con qué garantía”.
Qué compara realmente un comité de riesgos
Realmente, una entidad financiera no decide si una empresa merece continuar. Lo que hace es comparar dos escenarios y elegir el que maximice su recuperación esperada:
- Aceptar la propuesta, con su calendario y sus garantías
- Rechazarla y acudir a la ejecución, al concurso de acreedores o a una quita posterior.
Ese cálculo se hace hoy con menos margen que hace dos años. La Encuesta de Préstamos Bancarios del Banco de España registró que, en el segundo trimestre de 2026, la oferta de crédito volvió a contraerse de forma generalizada, con endurecimiento de los criterios de concesión, de las condiciones aplicadas o de ambos según el segmento, y con las entidades anticipando un nuevo endurecimiento para el trimestre siguiente. La demanda, además, cayó con más intensidad entre las pymes que entre las grandes empresas. En un entorno así, en el que el crédito está restringido, el comité solo computa lo que está acreditado.
Conviene además una advertencia previa: si parte del pasivo es crédito público, ese tramo tiene un tratamiento propio en el texto refundido de la Ley Concursal y no admite el mismo margen que la deuda bancaria ordinaria. Ignorarlo en la preparación no retrasa la negociación unas semanas: la bloquea.
1. El mapa de pasivo
Es el documento que con más frecuencia no existe como tal. La información está, pero repartida entre la contabilidad, las escrituras y la memoria de alguien. Pero, hasta que no está consolidada, la compañía no conoce su propia posición negociadora y, por tanto, no puede diseñarla.
Debe contener, acreedor por acreedor:
- Entidad y producto: préstamo, póliza, leasing, confirming, factoring con o sin recurso y deuda comercial relevante.
- Importe dispuesto y disponible, con su fecha de referencia.
- Calendario de vencimientos mes a mes de los próximos veinticuatro meses.
- Garantías: reales, personales, avales de los socios y avales públicos, con el porcentaje efectivamente cubierto.
- Compromisos financieros y causas de vencimiento anticipado, con la fecha de la próxima medición.
- Clasificación concursal previsible de cada crédito, que anticipa qué clases se formarían en un plan de reestructuración.
El mapa se ordena por vencimiento y no por importe: la primera deuda que vence marca cuándo hay que tener cerrada la negociación, aunque sea la más pequeña.
2. La proyección de tesorería a trece semanas
Es el primer número que se busca en cualquier proceso de refinanciación. Se construye semanalmente, con cobros y pagos reales y no con devengo, y debe identificar tres cosas: el saldo mínimo de caja operativa, la semana en que ese saldo cruza a negativo y las partidas concretas que producen el cruce.
Junto a ella, una proyección mensual a veinticuatro meses. Responden a preguntas distintas: la de trece semanas dice si la compañía llega a la siguiente reunión; la de veinticuatro meses, si hay algo que reestructurar.
3. El plan de negocio: hipótesis separadas de intenciones
El plan no se valora por su ambición, sino por la trazabilidad de sus hipótesis. Conviene presentar tres escenarios:
- Escenario base: recoge la evolución más probable
- Escenario conservador: rebaja las hipótesis de ingreso y alarga los plazos de cobro.
- Escenario de estrés: responde a una pregunta concreta: hasta dónde puede caer la facturación antes de que el plan deje de cumplirse
Cada hipótesis debe llevar su fuente detrás, sea un contrato firmado, la cartera de pedidos o un precio ya renegociado.
Y conviene separar las palancas ya ejecutadas o formalmente decididas de las simplemente propuestas. Elegir bien entre los distintos tipos de reestructuración empresarial forma parte de ese trabajo, porque no todas las medidas producen el mismo efecto sobre la caja ni en el mismo plazo. Un comité descuenta toda mejora que dependa de una decisión ajena a la empresa, porque no puede comprobarla. Presentadas junto a las que ya están firmadas, el descuento se aplica al conjunto y las decisiones cerradas pierden el valor que tenían.
4. El escenario alternativo: qué obtendría el acreedor sin acuerdo
Este es el bloque que casi ninguna empresa prepara y, en realidad, es el único que transforma una petición en una negociación.
Exige estimar el valor de la compañía en funcionamiento, contrastarlo con su valor de liquidación, repartir ese valor entre los acreedores según su clasificación y sus garantías y situar el resultado en un horizonte temporal realista. Un 60 % cobrado en cuatro años vale bastante menos que ese mismo 60 % cobrado hoy, y el comité lo calcula así. De forma que el plazo pesa en la comparación tanto como el importe.
De hecho, la reforma concursal de 2022 incorporó esa comparación al régimen de los planes de reestructuración: un acreedor que no vote a favor puede impugnar la homologación alegando que con el plan recibe menos de lo que obtendría en una liquidación concursal. Quien llega con esa cuenta hecha negocia mejor y, además, está preparando la defensa del plan.
5. La petición: qué se pide y qué se ofrece
La petición va al final y ocupa una página. Debe concretar dos cosas: el instrumento que se solicita, sea carencia, alargamiento de plazo, reducción de tipo, quita, conversión de deuda en capital o dinero nuevo, y el importe exacto que corresponde a cada entidad.
Toda petición debería llevar una contrapartida verificable: información financiera periódica con calendario comprometido, nuevos compromisos medibles, garantías adicionales, desinversión de activos no afectos o limitación de dividendos y operaciones vinculadas durante la vigencia del acuerdo.
Si se solicita dinero nuevo, hay que explicar en qué se consume semana a semana y qué hito permite alcanzar. El dinero nuevo sin destino documentado se lee como financiación de pérdidas.
El bloqueo entre entidades y cómo se rompe
Con un solo acreedor financiero, renegociar es una conversación. Con cinco el problema de coordinación es mucho mayor ya que ninguna entidad quiere ceder primero y todas condicionan su apoyo al del resto.
En realidad, el bloqueo no le cuesta nada al acreedor, que sigue devengando intereses. A quien le cuesta es a la compañía cada mes que se prolonga.
El plan de reestructuración homologado se diseñó contra ese equilibrio. Vincula a todos los acreedores de una misma clase, incluidos los que votaron en contra, y bajo determinadas condiciones permite extender sus efectos a clases enteras que no lo han aprobado. Es decir, retira a cada entidad el poder de veto individual que sostenía el bloqueo. En la práctica basta a menudo con que esa vía esté disponible para que las posiciones se muevan sin llegar a usarla.
Cuando el plan pretende arrastrar a quien no ha votado a favor, entra en juego la figura del experto en reestructuraciones, cuyo nombramiento deja de ser opcional en varios supuestos.
Qué plazos legales corren durante la negociación
El concurso debe solicitarse dentro de los dos meses siguientes a la fecha en que el administrador conoció o debió conocer el estado de insolvencia actual. La expresión decisiva es «debió conocer»: el juzgado, llegada la sección de calificación, no cuenta desde el día en que alguien lo advirtió por escrito, sino desde el día en que las cifras ya lo decían con claridad suficiente.
Dentro de ese plazo existe una salida que se utiliza menos de lo que debería: comunicar al juzgado la apertura de negociaciones. Suspende el deber de solicitar el concurso, protege frente a determinadas ejecuciones y abre la vía del plan. Sus efectos duran tres meses y pueden prorrogarse por un periodo de hasta otros tres.
Trece semanas de proyección y tres meses de protección legal son la misma ventana vista desde el lado financiero y desde el jurídico. Trabajar solo uno de los dos deja siempre media solución.
Antes de sentarse a negociar
La pregunta previa a cualquier plan no es qué pedir, sino cuánto tiempo queda y qué alternativas siguen abiertas. En Almendros Asociados te ayudamos sin compromiso. Consulta nuestro servicio de reestructuración de deuda e insolvencias o, si el escenario que valora es la desinversión, el análisis sobre cuándo vender una empresa.